De energietransitie is complex. Niet alleen technisch of financieel, maar ook bestuurlijk en organisatorisch. Met een groot speelveld van stakeholders, uiteenlopende belangen en een publieke verantwoordelijkheid is het cruciaal dat de doelen die we stellen, verder reiken dan het afronden van projecten of het realiseren van infrastructuur. Willen we echte maatschappelijke impact maken, dan moeten we anders leren sturen. Outcome-gericht, en niet enkel op output.
Waar stuur jij op?
We zien het vaak gebeuren: een project wordt tijdig opgeleverd, de afgesproken infrastructuur ligt er, en er is gerapporteerd aan de verantwoordelijke commissie of stuurgroep. Maar de vraag blijft: zijn we nu daadwerkelijk dichter bij een CO2-neutrale samenleving gekomen? Hebben we energiearmoede verminderd? Is er gedragsverandering gerealiseerd bij burgers of bedrijven?
De valkuil in de energietransitie zit in het verwarren van output met outcome. Een output is bijvoorbeeld het aantal geplaatste laadpalen, zonnepanelen of het aantal deelnemende huishoudens aan een pilot. Een outcome is het daadwerkelijke effect op de samenleving: reductie van emissies, verhoogde adoptie van duurzame energie of verbeterde energiezekerheid.
Het verschil lijkt semantisch, maar het is essentieel. Output is makkelijk meetbaar, maar outcome geeft pas echt zicht op of we als sector het verschil maken. Daarom moeten we sturen op die outcome.
Neem bijvoorbeeld elektrisch rijden. In zeven jaar tijd groeide het aantal EV’s in Nederland met een factor 22 (bron: NVDE, 2024). Tegelijk gaf recent onderzoek aan dat een derde van de EV-rijders zou stoppen als fiscale voordelen wegvallen (bron: NOS, 2024). Het laat zien dat gedragsverandering fragiel is, en dat beleidsimpact niet alleen over infrastructuur gaat — maar over blijvende maatschappelijke verschuivingen.
Waarom traditionele sturing tekortschiet
In veel grote organisaties en semi-overheidsinstellingen is het gebruikelijk om via lineaire projectsturing doelen te definiëren en verantwoording af te leggen via KPI’s. Maar deze KPI’s meten vaak alleen de uitvoering: budget, planning, volume. Wat mist, is de koppeling met de ‘waarom’ van het project, wat de essentie vormt én wat uiteindelijk de fundering legt voor je verhaal. Dat vraagt tevens om een fundamenteel andere manier van denken over sturing: niet van bovenaf opgelegd en lineair, maar iteratief, lerend en altijd met het effect voor ogen.
Tussentijds terug naar de basis, reflecteren op de initiële doelstelling en “key results” is dan ook altijd een goed idee.
Outcome-gericht werken: het verschil maken
Outcome-gericht werken betekent dat we beginnen bij het einddoel: de (maatschappelijke en/of) verandering in de organisatie die we willen zien. Pas daarna bepalen we welke resultaten (Key Results) bijdragen aan het realiseren van die verandering, en vervolgens welke initiatieven we ondernemen.
“Wie stuurt op output, voltooit projecten. Wie stuurt op outcome, verandert systemen.”
Het OKR-framework (Objectives & Key Results) biedt hiervoor een bewezen methodiek. Het dwingt ons om:
- Ambitieuze doelstellingen (Objectives) te formuleren die inspireren en richting geven,
- Meetbare resultaten (Key Results) te definiëren die daadwerkelijk het effect meten,
- Initiatieven te selecteren die bijdragen aan die resultaten.
De methode is ontwikkeld door Andy Grove bij Intel en later bekend geworden door John Doerr (bron: Measure What Matters, 2017). OKR’s zijn inmiddels omarmd door organisaties als Google, de Bill & Melinda Gates Foundation en steeds vaker ook in de publieke sector. De kracht zit in de eenvoud én de focus op effect boven activiteit.
Praktische methodieken: OKR, EBM en Theory of Change
Naast het OKR-framework is het zeker binnen de energietransitie waardevol om deze te combineren met andere methodieken. Denk daarbij bijvoorbeeld aam;
- Evidence-Based Management (EBM): ontwikkeld door Scrum.org, dit raamwerk helpt organisaties om beslissingen te nemen op basis van empirisch bewijs. Het maakt gebruik van vier Key Value Areas (Current Value, Time to Market, Ability to Innovate, Unrealized Value) om waarde en voortgang continu te meten (bron: Scrum.org EBM Guide, 2023).
- Theory of Change (ToC): een planningsmethodiek die in de ontwikkelingssamenwerking zijn sporen heeft verdiend. Het helpt om logisch en visueel inzichtelijk te maken hoe interventies (inputs/activiteiten) leiden tot gewenste maatschappelijke veranderingen (outcomes/impact), inclusief de aannames die daartussen liggen (bron: ActKnowledge/UNICEF, 2005).
Door deze benaderingen te combineren, ontstaat een robuust fundament voor sturing die meer doet dan afvinken: het faciliteert leren, bijsturen en waarde leveren.
Eco-systeem-denken: Waarde realiseren doe je samen.
De energietransitie is bij uitstek een netwerkopgave. Netbeheerders, overheden, woningcorporaties, energiecoöperaties en ondernemers hebben elkaar nodig. Outcome-sturing vraagt dan ook om ecosystemisch denken: niet alleen binnen je eigen organisatie, maar over ketens heen én multidisciplinair. Het is van belang dat afdelingen en hun onmisbare mensen, zich realiseren dat zij onderdeel zijn van een groter eco-systeem, waarbij de initiatieven effect hebben op het totale speelveld.
Het definiëren van gezamenlijke Objectives en Key Results binnen interorganisationele samenwerkingen kan hier een krachtig instrument zijn. Zo wordt het mogelijk om niet alleen te rapporteren over inspanningen, maar ook om collectief te leren van resultaten.
Van verantwoording naar leren
In de praktijk betekent dit ook een cultuurverandering. Waar veel organisaties vooral sturen op controle en verantwoording, vraagt outcome-gericht werken om vertrouwen en ruimte voor leren. Het is niet erg als een initiatief geen effect heeft, zolang we maar leren waarom.
Dat vraagt om leiderschap, transparantie en een sturingsmodel dat cyclisch, adaptief en waardegedreven is. OKR’s bieden die structuur, mits ze goed worden ingebed in de organisatie.
Conclusie: Sturen op impact is kiezen voor betekenis
De energietransitie vraagt veel van organisaties, van bestuurders, van burgers. Maar het biedt ook kansen om échte waarde te leveren. Als business consultants binnen de energietransitie hebben we een verantwoordelijkheid: niet om alleen projecten te begeleiden, maar om impact te helpen realiseren.
Door outcome-denken te omarmen en frameworks als OKR’s, EBM en Theory of Change toe te passen, kunnen we organisaties helpen om richting te geven aan hun missie, en daadwerkelijk maatschappelijke waarde te leveren.
Wil je eens sparren over hoe jouw organisatie outcome-gericht kan sturen binnen dit speelveld of vind je het leuk om een workshop met je team te faciliteren? – Geef me een belletje: 06-15567700.
