Van vier maanden naar vier werken. De energietransitie vraagt om een enorme versnelling. Meer stations, kabels en aansluitingen moeten worden gerealiseerd, terwijl mensen, materialen en uitvoeringscapaciteit schaars zijn.
Ook bij Stedin/DNWG was die spanning dagelijks voelbaar. De hoeveelheid werk nam toe, maar de beschikbare capaciteit groeide niet vanzelf mee. De uitdaging was daarom niet simpelweg om harder te werken, maar om de hele uitvoeringsketen slimmer te laten presteren. Hoe realiseer je meer werk met de mensen en middelen die er al zijn?
De Lux manier
Bij Lux geloven we niet in dikke plannen, maar in beweging die resultaat oplevert. Daarom werken we volgens een vaste aanpak: Snappen, Kiezen, Starten, Doen en Borgen. We doorgronden eerst de uitdaging, kiezen waar we het grootste verschil kunnen maken en gaan vervolgens snel aan de slag. Door te leren tijdens het doen en wat werkt te borgen, maken we verandering onderdeel van de dagelijkse praktijk.
Ook in deze case bij Stedin/DNWG zie je die aanpak terug. We maakten eerst inzichtelijk waar de uitvoeringsketen écht vastliep, brachten met data focus aan en gingen vervolgens stap voor stap verbeteren. Het resultaat: onder andere een doorlooptijd van proefsleuven van circa vier maanden naar vier weken en continu verbeteren als vaste manier van werken.
Snappen: Eerst begrijpen waar het écht vastloopt
Een project kan binnen één afdeling prima verlopen en toch maanden vertraging oplopen in de totale keten. Daarom begonnen we niet direct met oplossingen.
Samen met medewerkers van Stedin/DNWG brachten we de volledige uitvoeringsketen in beeld: van aanvraag en voorbereiding tot uitvoering. Waar ontstaat werkvoorraad? Waar wordt gewacht? Welke overdrachten veroorzaken vertraging? En welke afhankelijkheden bepalen hoeveel werk uiteindelijk gerealiseerd kan worden?
Door proceskennis te combineren met data werd zichtbaar waar de keten daadwerkelijk werd afgeremd.
Kiezen: Van aannames naar feiten
Een belangrijke stap was het meetbaar maken van de keten. Dashboards brachten werkvoorraden, doorlooptijden, prestaties en afhankelijkheden samen.
Daardoor veranderde ook het gesprek. Niet langer alleen: waar denken we dat het probleem zit? Maar vooral: wat laat de data ons zien en waar kunnen we het grootste verschil maken?
Een concreet voorbeeld waren de proefsleuven. Deze zijn nodig voordat projecten verder kunnen, maar zorgden tegelijkertijd voor veel vertraging. Door het proces opnieuw te bekijken, verantwoordelijkheden scherper te beleggen en werkzaamheden anders te organiseren, werd de doorlooptijd teruggebracht van circa vier maanden naar vier weken.
Ook in de schouwfase werden stappen, overdrachten en wachttijden kritisch bekeken. Het resultaat: een 25% kortere doorlooptijd.
Starten: Verbeteren als onderdeel van het dagelijkse werk
De kracht zat niet in één grote interventie. Samen richtten we een multidisciplinair change team in dat over de grenzen van afdelingen heen naar de volledige projectenketen keek.
Verbeteringen werden niet eerst maandenlang uitgewerkt. We begonnen klein, testten wat werkte, maten het resultaat en schaalden succesvolle interventies op. Met stand-ups, refinements en retrospectives ontstond een vast ritme waarin verbeteren onderdeel werd van de dagelijkse operatie.
Zo kwamen data, procesoptimalisatie en verandermanagement bij elkaar.
Doen: Van projecten sturen naar productie sturen
Gaandeweg veranderde ook de manier waarop naar de uitvoeringsketen werd gekeken. Niet alleen individuele projecten stonden centraal, maar steeds meer de vraag:
Hoeveel productie kan de keten als geheel realiseren?
Door werkvoorraad, beschikbare capaciteit, kosten en prestaties van interne en externe partijen met elkaar te verbinden, ontstond meer inzicht in de maakbaarheid van het totale portfolio.
Afdelingen kregen beter zicht op hun onderlinge afhankelijkheden en konden capaciteit eerder op elkaar afstemmen. Daardoor werd het mogelijk om vooruit te kijken in plaats van achteraf te verklaren waarom projecten waren vertraagd.
Borgen: Maakbaarheid als manier van werken
De opgave van de energietransitie wordt de komende jaren alleen maar groter. De oplossing zit daarom niet uitsluitend in meer mensen, aannemers of budget. De beschikbare capaciteit moet vooral slimmer worden ingezet.
Door de keten zichtbaar te maken, met data te sturen en continu verbeteren onderdeel te maken van het dagelijkse werk, heeft Stedin/DNWG een basis gelegd om structureel meer werk te realiseren met de beschikbare capaciteit.
Niet één grote verandering maakte het verschil. Juist de combinatie van keteninzicht, data, procesoptimalisatie en samenwerking bracht de uitvoeringsketen stap voor stap in beweging.
Dat is voor ons de kern van strategie-executie: niet alleen bepalen wat er moet veranderen, maar zorgen dat die verandering zichtbaar wordt in de dagelijkse operatie.
Wil je meer informatie over dit project, neem contact op met een van de consultants die betrokken waren.